(3 голоса, среднее 2.33 из 5)

Менеджмент - тести з відповідями

Базові категорії, на які спирається теорія "життєвого циклу" Херсі-Бланшара: зрілість.

Базові положення досліджень Лоуренса-Лорша: погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова

Базові поняття, на яких ґрунтуються стратегії диференціації: унікальність; привабливість для споживача.

Базові поняття, на яких ґрунтуються стратегії фокусування:ринок склад. з відокремлених часток, кожна з яких ставить специфічні вимоги до продукції або послуг.

Базові твердження, на які спирається модель Ф. Фідлера:стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Варіанти реструктивної стратегії:1)стратегія ліквідації, 2) страт.відсікання зайвого, 3) переорієнтація.

Варіанти стратегії зростання:1)стратегія експансій, 2) стратегічна диверсифікація, 3) страт.внутрішнього росту, 4) страт.зовн.росту, 5)наступальна, 6) оборонна.

Вид стратегії щодо поставки на ринок продукції з унікальними властивостями:диференціації.

Вид стратегії, якому відповідає закриття частини виробництва: диверсифікації

Вид стратегії, якому відповідає зменшення накладних витрат:контролю за витратами.

Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певний географічний ринок: фокусування.

Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певну групу споживачів:фокусування.

Вид стратегії, якому відповідає пошук альтернативних каналів збуту продукції: фокусування.

Вид стратегії, якому відповідає просування "Coca-Cola Corp." на ринки інших країн:фокусування.

Вид стратегії, якому відповідає рішення "Colgate Corp." щодо продажу виробництв тенісного інвентарю та ювелірних виробів.реструктивна.

Вид стратегії, якому відповідають методи цінової конкуренції на ринку:контролю за витратами.

Види загально-корпоративних стратегій:1)Стратегія росту, 2)стратегія стабільності, 3) реструктивна стратегія, 4) комбінована стратегія.

Види повноважень:1)Лінійні,  2) штабні, 3)функціональні .

Види стратегій бізнесу за М. Портером:1) диференціації;2)фокусування;3). контролю за витратами.

Визначення бюджету - це плани у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та окремими підрозділами орг.

Визначення глобальної мети:Погляд на причину існування орг-ції з точки зору суспільства.

Визначення категорії "влада":можливість впливати на поведінку інших людей.

Визначення категорії "вплив":це така поведінка однієї особи , яка вносить зміни в поведінку іншої.

Визначення категорії "лідерство":це здатність чинити вплив на окремі особи, групи, в процесі спрямування їх діяльн-ті на досягнення цілей  орг-ції.

Визначення категорії "повноваження" в теорії лідерства:формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Визначення контролю:це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень які при цьому виникають.

Визначення лінійних повноважень:це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому  і далі  іншим підлеглим

Визначення менеджменту у вузькому розумінні: у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, керування та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Визначення менеджменту у вузькому розумінні: це процес планування, організації, керування та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Визначення менеджменту у широкому розумінні. У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей

Визначення менеджменту у широкому розумінні:Це система наукових знань та мистецтва та досвіду, втілених в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей орг.шляхом використання праці, інтелекту і мотивів поведінки інш.людей.

Визначення місії організації:Погляд на причини існування орг-ції з позиції самої орг-ції.

Визначення оперативного планування:Рішення щодо того, що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як конкретно це має бути зроблено.

Визначення організаційної діяльності:Це процес, за  доп.якого керівники усувають безладдя, конфлікти поміж окремими співробітниками щодо робіт або повноважень, та створюють середовище придатне для їх спільної результативної діяльн-ті.

Визначення організаційної структури - це абстрактна категорія що х-ся 3 огранізац параметрами ступенем складності, ступенем централізації і формалізації.

Визначення політики - це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний кодекс законів орг, який визначає у якому напрямку слід діяти.

Визначення поняття "координація робіт":це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Визначення поняття "поділ праці":це процес розподілення загальної роботи в організації на  окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей

Визначення поняття "проектування робіт": це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації

Визначення поняття “вертикальний поділ праці”: це діяльність з координації роботи підрозділів та окремих виконавців у середині підрозділів.

Визначення поняття “вертикальний поділ праці”: це діяльність з координації роботи підрозділів та окремих виконавців у середині підрозділів.

Визначення поняття “горизонтальний поділ праці”. Розподіл загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним розподіленням праці

Визначення поняття “горизонтальний поділ праці”:Це розподіл загал.роботи в організації на її складові частини.

Визначення поняття “організація”: За визначенням Ч.Бернарда: “Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Визначення поняття “організація”:Це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення заг.мети або спільних цілей.

Визначення поняття делегування повноважень: це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи  та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання

Визначення поняття департаменталізації:це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо)

Визначення поняття діапазону контролю:це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові

Визначення синергії:Тобто ефект цілосності, означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рах.інтеграції всіх можливостей орг-ції.

Визначення стандартних операційних процедур - показують які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин.Вони докладно розписують як слід виконувати певний вид діяльності.

Визначення стратегії:Це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів орг-ції для досягнення їх цілей.

Визначення стратегічного планування: Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Визначення стратегічного планування:Визначення головних цілей, стратегію придбання, використання ресурсів.

Визначення сфери стратегії:Засоби адаптації орг=ції до свого зовн.середовища.

Визначення функції мотивації: це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Визначення функції організації:Це функція управл-ня, в межах якої здійсн-ся розподіл робіт поміж виконавцями, їх групування, а також узгодження їх діяльн-ті.

Визначення функції планування: планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення; Етапи процесу планування: 1) Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації; 2) Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання  шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів; 3) Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

Визначення функції планування:Процес визначення цілей діяльності орг-ції та прийняття рішення щодо їх досягнення.

Визначення функціональних повноважень:Це повноваження, які дозволяють пропонувати або забороняти певні дії підлеглих лінійних керівників.

Визначення штабних повноважень:це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників.

Вимоги до виявлення альтернатив, що обмежують їх чисельність: взаємовиключність альтернатив, забезпечення однакових умов опису альтернатив

Вимоги до виявлення альтернатив, що обмежують їх чисельність:1) взаємовиключеність альтернатив, 2)забезпечення одних і тих самих умов опису альтернатив.

Вимоги до правильного формулювання цілей:1)реалістичність та досяжність цілей, 2) несуперечливість цілей, 3) кількісно вимірювані цілі,4) сформульовані письмово, 5) вимірювані у часі.

Вимоги до робіт, що підвищують зацікавленість працівників згідно методу "збагачення праці" Ф. Герцберга:1)робота має бути значущою, т.б.робітник повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи, 2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців, 3) наявність зворотнього зв”язку, т.б. оперативність отримання робітником інформ.про результати і якість    його праці.

Винагородження внутрішнього тип:Його дає сама робота, її значущість, результативність, змістовність  тощо.

Винагородження зовнішнього типу:Отримує від орг-ції у вигляді зарплати, просуван.по службі, пільг тощо.

Висновки, що випливають з моделі Портера-Лоулера:результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Вторинні потреби людини:соціально-психологічні (повага,влада.визнання заслуг і тд)

Галузеві чинники, що оцінюються в рамках зовнішнього аналізу:1) споживачі, 2)постачальники, 3)конкуренти, 4) перешкоди для входження в галузь, 5) технології.

Гігієнічні фактори за теорією Ф. Герцберга:Зарплата, умови праці, соц-труд.політика фірми, стосунки в колективі, ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника, ставлення безпосереднього керівника.

Групувальні ознаки базових схем департаменталізації:1) функціональна деп-ція, 2) продуктова деп-ція, 3) територіальна деп-ція, 4) структуризація по замовникам.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень: застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи: метод простого ранжування; метод вагових коефіцієнтів.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень:застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи: метод простого ранжування; метод вагових коефіцієнтів.

Елементи організаційної діяльності:1)розподіл праці або загал.роботи на окремі складові частини, достатні для виконання одним робітником, відповідно до його кваліфікац.та здібностей., 2) групквання робіт та видів діяльн.в певні блоки, 3) підпорядкування кожної такої групи керівникові, як.отримує для виконання своєї  діяльн.певні повноваження, 4)визначення кількості виконавців, підлеглих даному керівникові, 5)забезпечення вертикал.та горизонтальн.координації робіт та видів діяльн.

Елементи процесу делегування повноважень:1)передавання повноважень, 2) прийняття відповідальності, 3)підзвітність.

Елементи стратегії:1)Сфера стратегії, 2) розподіл ресурсів, 3)конкурентні переваги, 4) синергія.

Етапи процесу планування:1) визначення цілей, 2) опрацювання стратегії діяльн-ті, 3) надання стратегії конкретної форми, т.б. перетворення   стратегії у конкретні дії.

Етапи процесу управління за цілями (МВО):1) постановка цілей, 2)планування дій, 3)самоконтроль, 4) періодична звітність.

Загальні сфери контролю:напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Загальні характеристики організацій: 1)Всі використовують 4 види ресурсів; 2)всі огр.є відкритими системами; 3)в межах будь-якої орг.здійснюється поділ праці.

Загальні характеристики організацій: всі організації використовують чотири основних види ресурсів (людські ресурси; фінансові ресурси; фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо); інформаційні ресурси; будь-яка організація є відкритою системою; розподіл праці в організації.

Засоби реалізації стратегії диференціації:висока якість продукції, розголужена сис-ма філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми.

Засоби реалізації стратегії контролю за витратами:збільшення обсягів вир-ва, зменшення накладних витрат, впровадження нового устаткування, використання більш дешевих матеріально-сировин ресурсів, застосування нових технологій.

Засоби реалізації стратегії фокусування:вибір одного або кількох сегментів ринку,ідентифікація специфічних потреб, побажань, інтересів;пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб;шлахом контролю за витратами, диференціації.

Здобутки адміністративної школи управління: Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи  (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи управління:А.Файоль сформолював 14 принципів управління; М.Вебер побудував модель ідеальної бюрократії, всі елементи якої   є основою для побудови системи управління будь-якою орг-цією.

Здобутки поведінкових шкіл управління: вивчення поведінки індивідуума в організації, його мотивація; вивчення типів групової поведінки, розуміння організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

Здобутки поведінкових шкіл управління:вивчення поведінки індивідуума в орг-ції, вивчення типів групової поведінки, розуміння організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

Здобутки школи наукового управління: Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Здобутки школи наукового управління: Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Зміст етапу діагнозу проблеми в процесі прийняття рішень. виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети); встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації); ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких  буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Зміст етапу діагнозу проблеми в процесі прийняття рішень:1) виявлення та опис проблемної ситуації, 2)встановлення мети вирішення проблеми, т.б. бажаного кінцевого результату, 3) ідентифікація критерія прийняття рішень.

Зміст загально-корпоративної стратегії:Яким бізнесом має займатися фірма.

Зміст категорії "актуальність інформації": це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

Зміст категорії "актуальність інформації":це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам.

Зміст категорії "комунікативність інформації": це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

Зміст категорії "комунікативність інформації":Це властивість інформац.бути зрозумілою для того, до кого вона адресована.

Зміст категорії "лаконічність інформації": це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

Зміст категорії "лаконічність інформації":це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти).

Зміст опортунізму за Блейком-Моутон:це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);

Зміст організаційної схеми управління:Відображає зв”язки між осн.рівнем і структурн.підрозділами, але не розкриває складу та змісту функц., прав, обов”язків посадових осіб і керівників відповідних підрозділів.

Зміст патерналізму за Блейком-Моутон:патерналізм (сполучення ситуації 9.1- режим підпоряд-ня кер-ку, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9-упр-ня в стилі поз-го клубу). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

Зміст поняття "зрілість" виконавця за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара:здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; бажання досягти поставленої перед ним мети; освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

Зміст правильно сформульованої місії організації:1) має бути лаконічним, т.б. чітко окреслити напр. діяльн.фірми, 2) указати на призначення фірми з погляду задоволення потреб споживачів, 3) включити певніелементи бачення свого бізнесу в майб., т.б. вказівки на частку ринку, 4) розкрити переваги фірми.

Зміст процесу мотивації: внутрішні потреби викликають спонукання або мотиви, які визначають поведінку(дії) для досягнення мети.

Зміст фасадизму за Блейком-Моутон:це імітація ситуації 9.9 (колективне управління) з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

Інформаційні ролі керівників: той, хто приймає інформайцію; той, хто   розподіляє інформацію; представник

Інформаційні ролі керівників:1) Той, хто приймає інформац., 2)той, хто розподіл.інформац., 3) представник.

Категорії, на які спирається класична теорія прийняття рішень. Поняття  раціональності в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету,  усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Категорії, на які спирається класична теорія прийняття рішень: спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету,  усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Категорії, на які спирається поведінкова теорія прийняття рішень:Поняття “обмеженої раціональності”; поняття “досягнення задоволення”.

Категорії, на які спирається поведінкова теорія прийняття рішень: поняття “обмеженої раціональності”, поняття “досягнення задоволеності

Кількісні методи обґрунтування управлінських рішень: застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити: аналітичні методи, методи математичного програмування, статистичні методи, теоретико-ігрові методи, які поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор

Кількісні методи обґрунтування управлінських рішень:застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити: аналітичні методи, методи математичного програмування, статистичні методи, теоретико-ігрові методи, які поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор

Класифікація планів за ступенем конкретності: завдання й орієнтири.

Класифікація планів за ступенем конкретності:1) завдання, 2) орієнтири.

Класифікація цілей за рівнем абстракції:1)глобальна мета, 2) місія, 3)завдання.

Компоненти, які визначає загально-корпоративна стратегія: 1)страт.зростання; 2)страт.стабільності;3)реструктивна стратегія;4)комбінована страт.

Компоненти, які визначає стратегія бізнесу:1)стратегія контролю за витратами; 2)стратегія диференціації;3)стратегія фокусування.

Критерії перевірки альтернатив: реалістичність; відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи

Критерії перевірки альтернатив:1)Перевірка А на їх реалістичність, 2) Перевірка А на відповідність ресурсам, які має орг-ція, 3) перевірка А на прийнятність напрямків їх реалізації.

Мета створення механізмів координації:Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями.

Методи активізації творчого пошуку альтернатив: метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу

Методи активізації творчого пошуку альтернатив:1) м-д контрольних запитань,2)м-д морфологічного аналізу, 3)м-д фокальних об”єктів.

Методи індивідуального творчого пошуку альтернатив: аналогії, інверсії, ідеалізації

Методи індивідуального творчого пошуку альтернатив:1) м-д аналізу ,2) м-д інверсії, 3)м-д  ідеалізації.

Методи колективного творчого пошуку альтернатив: “мозковий штурм”, конференція ідей,  метод колективного блокноту

Методи колективного творчого пошуку альтернатив:1)”мозковий штурм”, 2)м-д колективного блокноту, 4)конференція ідей.

Методи обґрунтування задач, які вимагають прийняття послідовних рішень:Метод "дерева рішень"

Методи обґрунтування задач, які вимагають прийняття послідовних рішень: Метод "дерева рішень

Методи перепроектування робіт:1) Ротація робіт, 2)формування робочого модуля, 3) розширення обсягу робіт, 4)збагачення робіт, 5) використання альтернативних графіків робіт.

Методи, що застосовуються в умовах імовірної визначеності інформації про ситуацію: статистичні методи та частково методи математичного програмування

Методи, що застосовуються в умовах імовірної визначеності інформації про ситуацію: статистичні методи та частково методи математичного програмування

Методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення: теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор

Методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення: теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор

Методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію: аналітичні методи та частково методи математичного програмування

Методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію: аналітичні методи та частково методи математичного програмування

Методи, що застосовуються за неможливості використання розрахункових методів: якісні (експертні методи)

Методи, що застосовуються за неможливості використання розрахункових методів – якісні (експертні методи)

Механізми вертикальної координації:1) прямий контроль, 2) стандартизація( правила, стандартні операції, графіки роботи).

Механізми горизонтальної координації:1)взаємодопомога, 2)тимчасові робочі групи, 3) комісії, 4)збори між підрозділами.

Механізми координації процесу організаційного проектування:або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Міжособові ролі керівників: головний керівник, лідер, пов’язуюча ланка

Міжособові ролі керівників: Головний керівник, лідер, пов”язуюча ланка.

Мотиваційні фактори за теорією Ф. Герцберга:Визнання рез-тів праці, змістовність праці, досягнення в роботі, високий ступінь відповідальності, просування за службою, визнання рез-тів праці, можливості ділового та творчого зростання.

Наслідки збільшення діапазону контролю:скорочення витрат від надмірної кількості підрозділів.

Наслідки зменшення діапазону контролю:збільшення витрат над надмірної кількості підрозділів.

Недоліки дивізіональної організаційної структури:1) дублювання ф-цій управл-ня на рівні кожного структурн. Підрозділу, 2) збільш.витрат на здійснення чи реалізац. ф-цій управл-ня.

Недоліки лінійної організаційної структури:1)Стр.вимагає високої кваліфікац.менеджерів, 2) при збільшенні розмірів орг-ції суттєво збільш.розміри витрат на управл.ними.

Недоліки лінійно-функціональної оргструктури:1)такий тип гарно спрацьовує за умови стабільного зовн.середовища, але в динамічному середовищі в умовах необхідності впроваджень нововведень, в такій стр-рі виникають суперечності.

Недоліки лінійно-штабної організаційної структури: 1)Стр.вимагає високої кваліфікац.менеджерів, 2) при збільшенні розмірів орг-ції суттєво збільш.розміри витрат на управл.ними.

Недоліки матричної організаційної структури:1) обмежена сфера застосування, 2)  виникають конфлікти за владу між функціональн.підрозділами.

Недоліки особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів:На особисті спостер. Впливають особисті якості і почуття спостерігаючого.Значні витрати часу. Призводять до негативної реакції підлеглих, що розгляд особ. Контрольяк прояв недовіри.

Недоліки статистичних звітів як методу вимірювання реальних процесів:завжди обмежені, характеризують лише окремі сфери діяльності.

Недоліки усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів:Труднощі з документуванням інформації.Призводять до негативної реакції підлеглих, що розгляд особ. Контроль, як прояв недовіри.

Недоліки функціональної організаційної структури:1) кожний упр.керівник отримує суперечливі рішення, 2) порушується принцип одноначальності.

Об'єкти долідження змістовних теорій мотивації:потреби робітників

Об'єкти дослідження процесних теорій мотивації:сприйняття робітником даної конкретної ситуації; очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією; оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

Об'єкти попереднього контролю:Входи в організацію

Одноразові плани, що надають стратегії конкретного змісту:програми, проекти, бюджети.

Ознаки діяльності менеджера: менеджер керує роботою одного або кількох співробітників організації;менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників організації.

Ознаки діяльності менеджера:1) Керує роботою одного або більше підлеглих, 2) Управляє частиною або всією орг-цією, в якій працює, 3) Приймає певні рішення, які будуть мати наслідки для інш.співробітників орг-ції.

Ознаки діяльності успішної організації: Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають: виживання, тобто можливість існування якомога довше; результативність та ефективність.

Ознаки діяльності успішної організації:1) Виживання, 2)результативність, 3)ефективність.

Основні етапи контролю:1- вимірювання реальних процесів, що здійснюються в орг. 2 - порівняння результатів реального виконання із встановлен. Стандартами. 3 - реакція на порівняння (коригуючі дії).

Основні критерії оцінки якості інформації: об’єктивність, лаконічність, актуальність, своєчасність, комунікативність

Основні критерії оцінки якості інформації:1)об”єктивність, 2) лаконічність, 3)актуальність, 4)своєчасність, 5) комунікативність.

Основні характеристики бюрократії:високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;"дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Параметри ефективної системи контролю:Точність, своєчасність, економічність, гнучкість, зрозумілість, обгрунтованість критеріїв, стратегічна спрямованість, особлива увага вийняткам, численність критеріїв, повинна бути така ,що підтримує коригуючі дії.

Параметри організаційної структури:1) Ступень складності, 2) ступень формалізації, 3) ступень децентралізації.

Первинні потреби людини:фізіологічні(їжа,сон,житло,родина і тд)

Переваги дивізіональної організаційної структури:1) невтручання в оперативну діяльн.виробничих підрозділів, 2) можливість вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратег.питань, 3) збільш.якість операт.рішень , т.я.вони прийм.в цьому середовищі, 4) виник.внутр. фірмова конкуренц.

Переваги лінійної організаційної структури:1)прості зрозумілі зв”язки, 2)швидке проходження упрравл.рішень, 3) стр-ра є економічною за умови невеликих розмірів орг-ції, 4) типова для малих підприємств.

Переваги лінійно-функціональної організаційної структури:поєднує переваги лінійних та функціональних структур, забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності, спеціалізація функціональних керівників.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:1)прості зрозумілі зв”язки, 2)швидке проходження упрравл.рішень, 3) стр-ра є економічною за умови невеликих розмірів орг-ції, 4) типова для малих підприємств.

Переваги матричної організаційної структури:1) швидка реакція до змін у середовищі, 2) наявність гарних мех-мів координації поміж багатьма складними та взаємопов”язаними проектами.

Переваги особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів: Дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Дозволяють побачити те , що недоступно для ін.Методів (ступінь задоволення чи незадовол.)

Переваги статистичних звітів як методу вимірювання реальних процесів: Згрупованість та упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць,    схем і тд.

Переваги усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів:Виникає фільтрація інформації, швидке отримання інформації наявність зворотнього звязку.

Переваги функціональної організаційної структури:1) з”явл. спеціалізація у здійсненні ф-цій., 2) розвантаження гол.керівника щодо осн.ф-цій управл-ня.

Перелік інтегрованих підходів до управління: процесний, системний, ситуаційний

Перелік інтегрованих підходів до управління:1) Процесний підхід, 2) Системний п-д, 3)Ситуаційний п-д.

Перелік класичних теорій менеджменту: школа наукового управління; адміністративна школа (класична теорія організації).

Перелік класичних теорій менеджменту:1)Школа наукового управління, 2) Адміністративна школа.

Перелік ранніх теорій (підходів) менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Перелік ранніх теорій (підходів) менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Перелік шкіл управління, що вирізняють в межах поведінкової теорії менеджменту:1)людських відносин;2)організаційної поведінки.

Перелік шкіл управління, що вирізняють в межах поведінкової теорії менеджменту: школа людських відносин, школа організаційної поведінки

Плани, що повторюються в процесі впровадження стратегій:політика, стандартні операційні процедури, правила.

Послідовність виконання етапів інтуїтивної технології прийняття управлінських рішень:1) Реєстрація змін, 2)відбір рішень, які містять пам”ять суб”єктів управління, 3) прийняття рішень.

Послідовність виконання етапів інтуїтивної технології прийняття управлінських рішень: Реєстрація змін, селекція рішень, які містить  пам’ять суб’єкта управління, прийняття рішення

Послідовність виконання етапів процесу планування. 1. Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації; 2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання  шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів; 3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

Послідовність виконання етапів процесу планування:1) визначення цілей, 2) опрацювання стратегії діяльн-ті, 3) надання стратегії конкретної форми, т.б. перетворення   стратегії у конкретні дії.

Послідовність виконання етапів процесу управління за цілями (МВО): 1) постановка цілей, 2)планування дій, 3)самоконтроль, 4) періодична звітність.

Послідовність виконання етапів процесу формулювання стратегії:1) Визначення місії, 2) Зовн.аналіз, 3)внутр.аналіз, 4) Визначення конкретних цілей діяльн.орг-ції, 5) аналіз стратегії альтернативи та вибір стратегії, 6) розробка планів та дій орг-ції.

Послідовність виконання етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень:1)Діагноз проблеми, 2) накопичення інформац.про проблеми, 3)розробка альтернативних варіантів, 4)оцінка альтернатив, 5) прийняття рішення.

Послідовність виконання етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень: Діагноз проблеми, накопичення інформації з проблеми, розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернативних варіантів, прийняття рішень

Послідовність виконання функцій управління в циклі менеджменту: 1) планування; 2) організація; 3) керування; 4) контроль.

Послідовність виконання функцій управління в циклі менеджменту:1) Планування, 2) організація, 3)керування, 4)Контроль.

Послідовність етапів управління за Ф. Тейлором: 1. аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер; 2. аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків, необхідних  для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців; 3. підбір робітників для виконання окремих задач; 4. продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Послідовність етапів управління за Ф. Тейлором:аналіз робочої ситуації, аналіз змісту загального завдання, підбір робітників для виконання окремих задач,продовження управління.

Послідовність задоволення потреб людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу :  фізіологічні п., п. у безпеці, соціальні п., п. у шануванні, п. у самореалізації.

Послідовність застосування критеріїв перевірки альтернатив: реалістичність; відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Якщо НІ – виключається.

Послідовність застосування критеріїв перевірки альтернатив: реалістичність; відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Якщо НІ – виключається.

Результати досліджень впливу технології та розмірів організації на її структуру:Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Результати досліджень класичної теорії організації:Виділили загальні х-ки та закономірності управ б-якою орг.(універсальні принципи управління)

Результати досліджень поведінкової теорії організації:дійшли висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Результати досліджень ситуаційної теорії організації:Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

Результати процесу проектування робіт:специфікація робіт;посадові інструкції; класифікаційні хар-ки.

Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає конкретним стилям управління за теорією "життєвого циклу":високий, середній, низький.

Рівень організації, на який спрямована загально-корпоративна стратегія:Це рівень керівництва.

Рівень організації, на який спрямована стратегія бізнесу:конкретний структурний підрозліл орг-ції.

Рівень організації, на який спрямована функціональна стратегія:функціональні підрозділи.

Рівень управління, що найбільше потребує комунікативних здібностей:середній(всі рівні)

Рівень управління, що найбільше потребує комунікативних здібностей: всі рівні

Рівень управління, що найбільше потребує концептуальних здібностей:вищий.

Рівень управління, що найбільше потребує концептуальних здібностей: вищій

Рівень управління, що найбільше потребує технічних здібностей: нижчій

Рівень управління, що найбільше потребує технічних здібностей:нищий

Рівні стратегій, що обираються методами пакетного менеджменту: 1)реструктивна; 2)стабільності; 3)зростання;4)комбінована.

Рівні стратегій, що обираються методом "життєвого циклу": 1)зародження; 2)зростання; 3)зрілість;4)занепад.

Рівні стратегій:1)Загальнокорпоративний, 2)Стратегія бізнесу,3) Функціональна стратегія.

Ролі керівників, що пов'язані з прийняттям рішень: підприємець; той, хто усуває порушення; той, хто розподіляє ресурси; той, хто проводить переговори

Ролі керівників, що пов'язані з прийняттям рішень:1)підприємець, 2)той, хто ліквідує порушення, 3)той, хто розподіл.ресурси, 4)той, хто веде переговори.

Сильні сторони ідеальної бюрократії:Такі елементи, як:- розподіл праці- ієрархія повноважень- використання правил- підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність.Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації

Ситуаційні чинники, що враховує модель керівництва Ф. Фідлера:характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо)

Слабкі сторони ідеальної бюрократії:Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою.У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації.Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Співвідношення між категоріями "повноваження" і "влада":Влада лише частково визначається повноваженнями.

Стилі управління за Блейком-Моутон (наведені позиції в сітці):бідність управління,упр-кі стилі позаміського клубу,режим підпор-ня керівнику, колективне управління, орг-не упра-ня.

Сутність децентралізації:Означає що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів на нижчі.

Сутність методу аналогії: передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Сутність методу аналогії:передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Сутність методу ідеалізації: базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Сутність методу ідеалізації: базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Сутність методу колективного блокноту: поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Сутність методу колективного блокноту: поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Сутність методу контрольних запитань: полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань.

Сутність методу контрольних запитань: полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань.

Сутність методу морфологічного аналізу: грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.  Шляхом комбінування варіантів можна отри­мати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

Сутність методу морфологічного аналізу: грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.  Шляхом комбінування варіантів можна отри­мати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

Сутність методу управління за цілями (МВО):1)для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;2)забезпечити взаємозв’язок таких цілей;3)забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

Сутність методу фокальних об'єктів: полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється.

Сутність методу фокальних об'єктів:полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється.

Сутність процесу мотивації:Створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть бути задоволити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей орг-ції.

Сфера компетенції менеджерів вищого рівня. На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій,  напрямків досліджень та розробок тощо.

Сфера компетенції менеджерів вищого рівня: На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій,  напрямків досліджень та розробок тощо.

Сфера компетенції менеджерів нижчого рівня. Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Сфера компетенції менеджерів нижчого рівня: Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Сфера компетенції менеджерів середнього рівня. Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо

Сфера компетенції менеджерів середнього рівня: Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо

Сфери застосування ірраціональної моделі прийняття рішень: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Сфери застосування ірраціональної моделі прийняття рішень:для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Сфери застосування методу "дерева рішень": застосовують  на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Сфери застосування методу "дерева рішень": Метод "дерева рішень" застосовують  на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Сфери зосередження досліджень процесного підходу до управління: підхід  розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, керування, контроль

Сфери зосередження досліджень процесного підходу до управління: Процесний підхід  розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, керування, контроль

Сфери зосередження досліджень системного підходу до управління. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. (входи до організації, трансформаційний процес, організація, зовнішнє середовище, виходи з організації)

Сфери зосередження досліджень системного підходу до управління:Ствердж., що орг-цію слід розгляд.як систему єдності частин, з яких вона склад-ся і зв”язки, які поміж них існують, а також зв”язки орг-ції із зовн.середовищем.

Сфери зосередження досліджень ситуаційного підходу до управління. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур,   кількісних   оцінок тощо.

Сфери зосередження досліджень ситуаційного підходу до управління:Підхід визначає, що хоча загал.процес управл-ня залишається однаковим, специфічні прийоми, які використовує менеджер повинні змінюватись залежно від ситуації. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур,   кількісних   оцінок тощо.

Схема департаменталізації, якій відповідає відділ дитячих іграшок в супермаркеті:продуктова.

Схема департаменталізації, якій відповідає відділення банку по роботі з організаціями: орієнтована на споживача.

Схема департаменталізації, якій відповідає маркетинговий підрозділ організації: функціональна.

Теоретико-ігрові методи обґрунтування управлінських рішень: В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування рішень рішень в умовах невизначеності використовують: методи теорії статистичних рішень (ігри з природою); методи теорії ігор.

Теоретико-ігрові методи обґрунтування управлінських рішень:В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування рішень рішень в умовах невизначеності використовують: методи теорії статистичних рішень (ігри з природою); методи теорії ігор.

Теорії менеджменту, що вперше сформулювали універсальні принципи управління:класична теорія орг-ції(адміністративна школа)

Теорії менеджменту, що вперше сформулювали універсальні принципи управління: Адміністративна школа (класична теорія організації)

Типові характеристики організацій великого розміру:більша спеціалізація робіт;більша стандартизація діяльності;менша централізація повноважень.

Типові характеристики організацій малого розміру:менша спеціалізація робіт; менша стандартизація діяльності; більша централізація повноважень.

Умови доцільності застосування високої організаційної структури:Чим більше підлеглих, тим менше менеджерів.

Умови доцільності застосування пласкої організаційної структури:Чим більше менеджерів, тим менше підлеглих.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами: коли покупці             чутливі до зміни цін на продукцію організації;коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація;коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Фактори, достатні для забезпечення мотивації за теорією Ф. Герцберга:мотиваційні, гігієнічні.

Фактори, що впливають на число, частоту і жорсткість посадових зв’язків:1)рівень проф.підгот., 2) ступінь складності ф-цій, що викон.підлеглим, 3) ступінь подібності ф-цій, 4) ступ.планування дій підлеглих, 5) ст.змінності завдань підл., 6) потреби у вказівках.

Фактори, що мотивують працівників за теорією "очікувань" В. Врума:Очікування, що зусилля (затрати праці) дадуть бажані результати(З – Р); Очікування, що результати призведуть до винагороди(Р – В); Очікування цінності винагороди з позицій робітника (В – Ц)

Фактори, що мотивують працівників за теорією "справедливості" С. Адамса:справедливість винагородження всіх робітників; повна інформація про винагор ін робітників; комплексна оцінка винагородження з боки керівників.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії статистичних рішень:Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які  або невідомі, або носять випадковий характер.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії ігор:Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії статистичних рішень: Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які  або невідомі, або носять випадковий характер.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії ігор: Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу: фізіологічні п., п. у безпеці, соціальні п., п. у шануванні, п. у самореалізації.

Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією потреб Д. МакКлелланда:п. в успіху, п. у владі, п. в приналежності.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця:Експертна влада

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість покарати і завадити задоволенню життєвих потреб підлеглого:Влада яка базується на примушенні.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби:Влада яка базується на винагороді.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має право наказувати, а обов'язок підлеглого -  виконувати їх:Традиційна влада.

Форма влади, за якої характеристики керівника для підлеглого привабливі і він хоче бути схожим на нього:Еталонна влада.

Характеристика діяльності штабного керівника:Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників

Характеристики автократичного стилю управління:Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю

Характеристики демократичного стилю управління:За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Характеристики ефективної стратегії:орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;віддзеркалювати набор сильних сторін  фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги;містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів;містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Характеристики класичної теорії прийняття управлінських рішень: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх  можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Характеристики класичної теорії прийняття управлінських рішень:особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх  можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Характеристики організаційних структур управління масовим виробництвом за Дж. Вудворд:середня вертикальна диференціація,висока горизонтальна диференціація, висока формалізація

Характеристики організаційних структур управління одиничним виробництвом за Дж. Вудворд:низька вертикальна диференціація,низька горизонтальна диференціація,низька формалізація

Характеристики організаційних структур управління процесним виробництвом за Дж. Вудворд:висока вертикальна диференціація,низька горизонтальна диференціація, низька формалізація

Характеристики поведінкової теорії прийняття управлінських рішень:особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх  можливих альтернатив;особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Характеристики поведінкової теорії прийняття управлінських рішень: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх  можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Характеристики робіт, що виявляються в межах проектування робіт:обсяг роботи (кількість різних операцій та/або  задач, які виконуються одним робітником  та частота їх повторення); змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:самостійність в плануванні та виконанні роботи;самостійність у визначенні ритму роботи;участь у прийнятті рішень тощо

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою у владі:отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей, віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус, сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в успіху:Передбачають особисту, персональну відповідальність виконавця, якісне виконання роботи, ніж це було зроблено до них.

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в належності:Кооперація праці, колективи з високим рівнем взаєморозуміння, дружні стосунки.

Характеристики ступеню складності організаційної структури:чим глибший розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в орг-ції.

Характеристики ступеню формалізації організаційної структури:чим більше правил та регуляторів в орг-ції, які вказують що можуть робити співробітники, а що ні, тим більш формалізованою є стр-ра орг-ції.

Характеристики ступеню централізації організаційної структури:якщо всі рішення приймаються вищими керівниками, тоді орг-ція є централізованою.

Цілі заключного контролю:констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі коли збитки вже наявні.

Цілі попереднього контролю:Спрямований на контроль входів у систему. Завдання - відслідковувати якість або к -сть вхідних ресурсів перш ніж вони стануть частиною системи організації.Мета - запобігання ситуац, які здатні завдати шкоду.

Цілі поточного контролю:Вимірювання фактичних результатів діяльності і операт. реагуванні керівника на відхилення. Дозволяє зясувати причини відхилень.

Чинники, що визначають діапазон контролю:1)рівень проф.підгот., 2) ступінь складності ф-цій, що викон.підлеглим, 3) ступінь подібності ф-цій, 4) ступ.планування дій підлеглих, 5) ст.змінності завдань підл., 6) потреби у вказівках.

Чинники, що визначають ефективність стилю управління за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара:ступінь зрілості(здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;бажання досягти поставленої перед ним мети;освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати).

Чинники, що впливають на стиль управління згідно поведінкових теорій лідерства:Особисті якості керівника, особисті якості підлеглих, завдань та дій які вони виконують

Чинники, що впливають на стиль управління згідно ситуаційних теорій лідерства: Х-р відносин між керівником та підлеглим, структура завдання підлеглому, посадові повноваження керівника.

Чинники, що за ситуаційною теорією визначають тип організаційної структури:технологія, розміри орг-ції, середовище, стратегія.

Чинники, що формують двомірне трактування стилів управління за поведінковими теоріями лідерства:що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини

Шляхи задоволення потреб вищих рівнів:створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;підтримки виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

Шляхи збагачення робіт: 1)розширення прав самостійного прийняття рішення, 2) надання можливості самост.розробляти графік робіт, 3) зменшення ступеня контролю з боку начальнтка.

Якісні методи обґрунтування управлінських рішень: використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Якісні методи обґрунтування управлінських рішень:використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.



Похожие статьи:
Следующие статьи:
Предыдущие статьи:

Комментарии
Поиск
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии!

3.26 Copyright (C) 2008 Compojoom.com / Copyright (C) 2007 Alain Georgette / Copyright (C) 2006 Frantisek Hliva. All rights reserved."

Голосование

В каком направлении должна двигаться Украина?